你的商品毛利結構健康嗎？用四象限找出真正在賺錢的品項｜經管備忘錄

你的銷量冠軍，可能正在幫你賠錢。

有一種幻覺在很多老闆的報表裡默默存在：賣得最好的，就是最賺錢的。

這個幻覺不是因為老闆粗心，而是「銷量」真的是最容易被看見的數字。系統跑出來就是一張排行榜，清清楚楚告訴你哪個品項賣了多少。但這張排行榜從來不會告訴你，那些賣出去的數字，到底為公司留下了多少錢。

在觀察中小型零售業的過程裡，我反覆看到同一件事：資源被投入到銷量最高的品項，行銷費用跟著它走，採購量跟著它增加，業務激勵也跟著它設計。然而，真正在撐公司獲利的，往往是另一個沒人特別注意的品項。

一家懷疑自己在賠本賣招牌商品的老闆

「我懷疑自己在賠本賣奶油酥餅。」

彰化有一家台式小西點品牌，他的奶油酥餅是門市招牌，銷量長期佔全品項的45%，也是讓品牌在地方被記住的主力。但原物料連年漲價，老闆隱約感覺毛利越來越薄，就是說不清楚問題到底有多嚴重。

更讓他困惑的是另一款商品。鳳梨酥的銷量普通，放在架上沒有特別顯眼，他覺得鳳梨酥「可能才是真正在賺錢的那個」，只是手上沒有數字可以驗證這個直覺。

想做四象限分析，你的數字準備好了嗎？

在進入任何分析框架之前，要先問一個更根本的問題：你有沒有可以分析的數字？

品項別毛利分析，至少需要三份資料：

• 每個品項的銷售數量與金額（POS 報表或 Excel 通常可以提供）
• 每個品項的成本組成（原物料是基本，但包裝耗損、不良品率、人工分攤，很多業者沒有系統性記錄）
• 兩份資料必須能對應到同一個時間區間

如果現在手上有銷售紀錄，但沒有拆到品項別的成本，分析的第一步不是建矩陣，而是先把成本帳補起來。哪怕只是粗略的手工估算，也比沒有好。我觀察到，很多老闆在整理這份清單的過程裡，就已經開始看見問題了。

光看銷量排行榜，你只知道誰跑得最快；加進毛利資料，才知道誰真正在把錢帶回來。

建議可以用的分析框架是一個「銷量×毛利」四象限矩陣，把所有品項按照兩個維度同時評估：橫軸是毛利率（或毛利額），縱軸是銷量（或業績貢獻）。落在不同象限的品項，扮演的戰略角色完全不同。

• 右上方（高毛利×高銷量）：是真正的核心資產，也是最容易被忽略保護的一群。老闆往往把注意力放在「問題品項」，反而沒有刻意鞏固這個象限。
• 右下方（高毛利×低銷量）：是潛力股，不是沒有價值，而是少了被推一把的機會。很多老闆其實隱約知道它，就是那個「感覺應該要推但一直沒推」的商品。調整陳列、搭配推薦、放進禮盒組合，往往有機會往右上移動。
• 左上方（低毛利×高銷量）：是最需要冷靜面對的位置。它銷量大、存在感強，業務團隊最有成就感，但賣越多、資源消耗越大，留下來的錢卻不成比例。奶油酥餅就是這裡。這個象限需要清楚定義「它的任務是什麼」，而不是繼續無差別地往它澆行銷預算。
• 左下方（低毛利×低銷量）：需要認真討論是否繼續維持。每一個留在架上的品項都有機會成本，空間、人力、採購量都是資源。

奶油酥餅的問題一旦被放進這個矩陣，老闆才能真正看清楚，他的行銷資源、採購庫存、陳列版面，是否一直在支撐一個正在把利潤送走的品項。

這裡有個常見的陷阱：資源重新配置之後，新的瓶頸往往馬上浮出來。如果某個品項要從低毛利的位置往高毛利方向調整，還要同步確認產能跟不跟得上、倉儲空間夠不夠、原料採購是否有對應的談判籌碼。

銷量排第一的商品，毛利真的是你以為的那樣嗎？

在保健食品的銷售分析裡，我常看到同一個版本的問題。前三名商品業績漂亮，銷售額高、知名度高，業務團隊也最有成就感。但當我把每個品項的毛利額，而不是毛利率，單獨拉出來看，有時候銷量第一的商品，毛利額卻是全品項裡倒數幾名。

銷量冠軍不是不重要。它可能負責帶進人流、建立品牌知名度，是必要的引流工具。但問題在於，很多企業把同樣的行銷預算無差別地灌在所有品項上，結果是：銷量冠軍越推越便宜，真正有獲利貢獻的品項越來越沒有資源。

另一個容易忽略的盲點：很多老闆習慣看「毛利率」而不是「毛利額」。一個毛利率 60% 但銷量很低的品項，實際貢獻的毛利額，可能遠低於毛利率 30% 但銷量穩定的品項。兩個維度都要看，才不會做出誤判。

分析完毛利結構之後，資源該往哪裡走？

品項別毛利結構分析，做的是一件事：讓你知道錢真正從哪裡來、又從哪裡流走。

這份清單做完，可以觀察兩件事：第一，你會發現某幾個品項比你以為的更重要，它們一直在默默撐著整體毛利；第二，你會發現某些品項佔了大量資源，卻沒有對應的回報。

把毛利結構搞清楚之後，下一步才是把行銷預算往高毛利商品傾斜，把升級溝通對準對價格不敏感的高價值客群，讓資源配置開始有方向。

如果你現在什麼都還沒有，明天可以做的第一步，只有一件事：

把你的所有品項列出來，估算每一個的原物料成本，跟它的售價相比。不需要精確，也不需要系統。就是一張手寫的清單，一個品項一行，成本多少、賣多少。這張清單做完，你可能會看見一個讓你皺眉的數字，而那個數字，就是你該開始認真調整的地方。

賣得多，是起點；賺得到，才是終點。

FAQ

Q：現在沒有完整的成本資料，可以先做毛利分析嗎？
A：可以從粗估開始。先把每個品項的原物料成本和售價對比，哪怕是手寫清單也好。很多老闆在整理這份清單的過程裡，就已經開始看見問題——精確的系統是後來的事，先有數字比沒有好。

Q：低毛利的銷量冠軍，一定要砍掉或調整嗎？
A：不一定。低毛利高銷量的品項可能是引流工具、負責帶人流和品牌知名度，有它存在的戰略意義。關鍵是要清楚它的角色，不要把行銷資源無差別地澆在它身上，同時確保有高毛利品項在撐獲利。

Q：做四象限分析需要什麼工具或系統？
A：一張 Excel 表格就夠。把所有品項的銷售數量、銷售金額、成本整理進去，算出毛利率和毛利額，再畫兩條軸線分象限。不需要複雜的 BI 工具，重點是先把成本帳補起來。

作者簡介：黃靜瑜，擁有 18 年零售業幕僚資歷，曾任東森購物電話行銷事業部協理。現為獨立營運顧問，提供中小企業主策略釐清與指標診斷服務。經營《經管備忘錄》網站，以實戰角度撰寫企業經營觀點，記錄經營現場常被忽略的決策盲點。

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若有 POS 系統或電商後台的交易記錄，累積至少 12 個月。每筆交易能對應到人，不一定要真名，但你有手機號碼、會員 ID 或 email 可以識別同一個客人。年營收大約在 3,000 萬以上，診斷之後有能力配合執行調整。

如果這些條件大致符合，而你隱約感覺業績還過得去、帳戶的錢就是沒有變多，那個感覺，數字裡通常可以找到原因。