現職營運管理顧問，這個部落格，是我把現場觀察整理成文字的地方。不是教科書理論，是真實的問題、真實的決策困境，以及我認為值得多思考的事。
客戶經營
廣告 ROAS 漂亮，但新客只買一次就消失！問題通常不在投放，而在首購商品策略。當第一次接觸品牌是透過大幅折扣，客人的價格認知就已經錨定在折扣價，後續要讓他回購正價商品，難度會高很多。 (本文刊登於關鍵評論網) 你的廣告，真的在釣對的魚嗎？ 以一個創立約四年的台灣花草茶果乾品牌為例。這個品牌有自己的官網電商，同時在 momo 與蝦皮上架，員工七、八人，每月營收約 250 萬。官網和平台零售約佔七成，其餘來自節慶企業禮盒訂單，農曆年、母親節、中秋的伴手禮採購，是品牌每年最穩定的獲利來源之一，單張企業訂單金額往往在五千到兩萬元之間。 老闆對品牌有清晰的定位，主打無添加、職人選材、有溫度的生活感，核心商品是一系列有故事的手工調配茶品，零售客單價約在 600 到 1,200 元之間。品牌已累積一定的會員資料，官網後台可以看到每一筆訂單對應的客戶資訊與消費記錄。 為了持續拉新，品牌每月投入約 8 萬元在 IG 廣告，主打一款定價
AI 與判斷
老闆在辦公室看著 AI 儀表板，數據看起來都很合理，但第一線門市、客服、電銷的執行力就是出不來。原因可能是AI 從頭到尾都在優化一個錯誤的目標，而老闆的位置讓他看不見這件事。 ChatGPT 剛出來那陣子，我待的公司算是入場很早的。老闆很積極，要大家全面擁抱 AI，每週要報告應用成果、每天記錄學習時間，還要提交成效報告。 我當時是中階主管，坐在會議室裡看著這一切，其實心裡很清楚：這套 AI 對業績一點幫助也沒有。 老闆百思不得其解，說：「我們 AI 用得這麼透徹了，業績怎麼還是起不來？一定是大家不夠努力。」 但那些被拿出來報告的指標提升，很多根本不是 AI 帶來的，而是制度調整之後影響了人的行為，加上大家為了應付週報，都習慣性地放大 POC 的數字，讓部門績效看起來好看一些。 問題不在執行力，在於 AI 優化了一個錯誤的現狀 數據分析工具本身是理性的，它做的事情只有一件：優化現狀。問題在於，
數據分析
每個月都在看報表，卻看不出問題？月報表只能告訴你昨天發生了什麼，它沒辦法告訴你趨勢正在往哪裡走。 我在企業裡有個習慣，每季或半年，會為自己的組織做一次指標健檢。月報表當然每個月都看，但看的多半是跟上個月比、跟去年同期比，有沒有明顯的落差；數字平穩，就翻過去了。可是把時間軸拉長，常常會看到月報表裡看不到的變化，而那些變化，往往才是要緊的經營訊號。 月報表只看得到昨天，怎麼才能看出趨勢？ 零售業看的不外乎營收、獲利、來客數、客單價。這幾個指標單看都簡單，擺上時間軸、彼此交叉著看，才會浮出真實的狀況。 拿客單價來說，逐月在升，是好事嗎？如果同時客戶數在掉呢？ 營收還在成長，客戶數卻一直掉，這是警訊嗎？ 我待過的公司，從初創、倍速成長到持平，每個階段都經歷過。在成長最快的那段時期，我們碰過消費人數逐月減少的狀況。營業額沒有掉，還在漲，但我當時把它當成明確的警訊。 營業額是客單價乘以客戶數。人數在減、營業額還在漲，代表客單價升了不少；同一時間，成交率也在往下掉。把這三件事放在一起看：
客戶經營
你能說出你的客人長什麼樣子嗎？不是感覺，是數據。很多老闆做了幾年生意，其實還沒辦法回答這個問題。 她做了六年生意，卻說不出客人長什麼樣子 有位做線上購物的朋友，創業快六年，每月營收穩定幾十萬，客戶也累積了不少。 某天我們聊天，我隨口問她：「妳知道妳的客人長什麼樣子嗎？」 她想了想，答道：「大概是 35–50 歲的女性為主，常買包包衣服，有幾位大單客戶。」從購買的商品，她大致可以猜出這群人的品味質感。 但我再追問：「那這些客戶的平均客單價是多少？客件數呢？那幾位大單客戶，佔妳總營收的比例是多少？」 她就答不出來了。 這個場景，在與中小企業主聊天的過程中一再出現。多數業主很用心，少的是有人告訴他們：「我感覺我的客人長這樣」和「我知道我的客人長這樣」，是兩件完全不同的事。 憑感覺做生意，你賭的是運氣 「我的客人大概是 30–45 歲、女性比較多、應該是上班族。」 這句話聽起來很有把握，但仔細想想，這些都是「猜測」
AI 與判斷
你也有過這些深夜的聲音嗎？ 「現金流又緊張了、業績遲遲不見起色、沒有新名單進來……一定是因為我不夠努力，或者是我根本沒找到對的方法。」 「看著臉書、LinkedIn 上那些成功的案例，為什麼他們可以，我不行？」 「大家都在談 AI 轉型，我的公司卻原地踏步，我註定會輸嗎？」 「走在創業的路上，我真的不確定產品有沒有市場，我是不是從一開始就看錯了？」 午夜夢迴，這些聲音響過幾百次。獨自扛一家公司的人，幾乎都有過這些聲音。 壓力大的時候，人會不自覺把經營上的挑戰，扭曲成對自己價值的否定；懷疑久了，連決策都開始遲疑。 自我懷疑多半不是能力問題，是孤立太久了。 自我懷疑如何隱形地摧毀你的公司？ 自我懷疑對公司的破壞很少是顯性的，通常是從三個方向慢慢滲進來。 為什麼老闆會把業績下滑等同於自己無能？ 許多創辦人將公司視為自己的延伸，甚至是「自己的孩子」。在潛意識裡，把自己當作承載願景、吸收所有不確定性的唯一英雄。 當自我懷疑發生時，會把未能達成目標直接等同於「自己無能」。星巴克創辦人舒茲（Howard Schultz）在《勇往直前》裡寫過，2008
獲利結構
你的銷量冠軍，可能正在幫你賠錢。 「賣得最好的，就是最賺錢的」——會這樣想很自然，因為銷量真的是最容易被看見的數字。 系統跑出來就是一張排行榜，清清楚楚告訴你哪個品項賣了多少。但這張排行榜從來不會告訴你，那些賣出去的數字，到底為公司留下了多少錢。 在觀察中小型零售業的過程裡，我反覆看到同一件事：資源被投入到銷量最高的品項，行銷費用跟著它走，採購量跟著它增加，業務激勵也跟著它設計。而實際在撐公司獲利的，往往是另一個沒人特別注意的品項。 一家懷疑自己在賠本賣招牌商品的老闆 「我懷疑自己在賠本賣奶油酥餅。」 彰化有一家台式小西點品牌，他的奶油酥餅是門市招牌，銷量長期佔全品項的45%，也是讓品牌在地方被記住的主力。但原物料連年漲價，老闆隱約感覺毛利越來越薄，就是說不清楚問題到底有多嚴重。 更讓他困惑的是另一款商品。鳳梨酥的銷量普通，放在架上沒有特別顯眼，他覺得鳳梨酥「可能才是真正在賺錢的那個」，只是手上沒有數字可以驗證這個直覺。 想做四象限分析，你的數字準備好了嗎？ 在進入任何分析框架之前，要先問一個更根本的問題：你有沒有可以分析的數字？ 品項別毛利分析，至少需
客戶經營
※本文為真實經歷改寫，公司與人物均已匿名化 數據說業績好，為什麼感覺越來越難做？ 我當時在星環購物擔任幕僚主管，工作之一是在每年第四季做「指標健檢」。2021 年 10 月，當我翻開年度回顧報告時，一組看似矛盾的數據引起了我的注意：我們的客戶數成長了 12%，新客成交率也從 3.6% 攀升至 5.1%，但整體的淨額業績卻下滑了 4%。 更奇怪的是客戶等級的分佈圖。原本應該穩固的「金字塔型」結構，正迅速向「沙漏型」靠攏。這不像自然的市場波動，比較像結構被什麼東西壓著在變形。 追高客單不一定讓你賺更多——一旦中間客群開始流失，業績結構就會悄悄從金字塔變成沙漏，而你的報表，通常是最後一個告訴你這件事的。 從穩定獲利到業績滑落，轉折點究竟在哪裡？ 2019 年的星環購物，狀態還很穩。當時我們採取自由銷售策略，主力商品集中在 1,000 至 5,000 元的「